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  Was Sie als Führungskraft, in Veränderungsprozessen, in der Kommunikation oder im Handeln in den Blick bekommen, gleicht der Seerose auf einem Teich. Die Stängel und Wurzeln sind unsichtbar. was Sie sehen und erleben, ist ein beobachtbares Verhalten bei einem Gegenüber. Nich jedoch sehen und erleben Sie die Werte und Normen, die zu diesem Verhalten führen. das Seerosenmodell ist ein anschauliches Modell, dass den den Aufbau einer menschlichen Persönlichkeit darstellt. Es geht auf den Experten für Verhaltensmanagement Dr. Reiner Czichos zurück. Es verdeutlicht, wie unsere Wurzeln und unsere Haltungen bzw. Einstellungen unser Verhalten beeinflussen.

Das Seerosenblatt

Verhalten … ist das, was wir tatsächlich beobachten können. Sprache, Handlungen, Gesten, Abläufe etc.. Verhalten bewegt sich grundsätzlich im Rahmen der Werte und Normen. Unsere alltäglichen Regeln und Arbeitsabsprachen beziehen sich auf diese Ebene. Eine Bewegung/veränderung im Verhalten in verschiedene Richtungen ist möglich  Einschränkend wirken die Pflanzenteile, die unter der Oberfläche liegen.  In der Führung wird hier mit   Praxisleitbildern und Zielen eine Änderung erreicht, ebenso über Feedback, Regeln, Abmachungen und Commitment.

Die Seerosenstengel

Normen … sind definierte Anforderungen und Erwartungen daran, wie bestimmte Dinge zu tun oder nicht zu tun sind. Sie müssen sich im Rahmen der Werte bewegen, um legitim zu sein. Ihre Einhaltung wird oft durch Sanktionen (Belohnung, Bestrafung) sichergestellt. Hier wirken Leitbilder, Geschichten, Traditionen sowie unausgesprochene Tabus und Regeln. Die Normen prägen den in Teamgeist, die Freude an der Arbeit, die Ausprägung von Akzeptanz und Toleranz anderer, auch Misstrauen, Skepsis oder Konkurrenzdenken und Gewohnheiten.

Die Konfrontation mit Haltungen und Einstellungen gehen stärker unter die Haut, als Feedbacks bezogen auf Verhalten. Aufdecken von etwas, das unter der Oberfläche liegt, wird teils bewusst, oft aber auch unbewusst, verdeckt gehalten. Veränderungen brauchen Zeit, am ehesten über konkrete Erfahrungen, überzeugende Modelle, emotionale Akzeptanz, nicht durch theoretische oder rationale Verträge etc.

Die Seerosenwurzel

Werte … sind durch Erziehung, Erfahrung, Kultur, Ausbildung etc. im Laufe des Lebens fest verwurzelte Annahmen über das, was richtig oder falsch, erstrebenswert oder zu verhindern ist. Wo unterschiedliche Menschen zusammenkommen (z.B. in Projektgruppen + Teams) kommt es oft zu Differenzen, weil die Werte und Normen nicht bei allen Beteiligten gleich sind. Deshalb sind die entscheidenden Fragen: Wie begegnen sich welche Werte und Normen? Wie verhalten wir uns als Teil eines gruppenorientiertes Arbeitszusammenhanges? Die Wurzel verändert ihren Standort nicht. Sie bestimmt die Selbstmotivation im Leben. Unbwusste frühe Prägungen und nicht sichtbare Grundannahmen veranworten zum Beispiel: Lebensbejahung, Selbstlosigkeit, Zuverlässigkeit, Bescheidenheit, Urvertrauen, Lebens-und Verlustängste, Autoritätshörigkeit, Konfliktscheue, Religiosität, Gewaltfreiheit, Zivilcourage, Selbst-und Wertekonzepte.

Veränderungen sind schwer zu bewirken. Die Akzeptanz des eigenen Soseins kann den Blick weiten um sich auf neue Erfahrungen einlassen zu wollen und zu können. Tief verwurzelte Einstellungen können nur von der Person selbst von innen heraus verändert werden. Oder sie werden durch schwere Krankheiten, Todesnähe, schwere Unfälle bzw. den verlust geliebter Menschen verändert.

Anwendbar ist dieses Modell auf die Organisationskultur, die Teamkultur und die Führungskultur eines Unternehmens.

Für Ihren Führungsalltag können Sie daraus ableiten, auf welcher Ebene Sie selbst bei Ihrer eigenen Entwicklung und wo Sie im Umgang mit Ihren Mitarbeitern sinnvoll ansetzen können Es dient zur Diagnose Ihres individuellen Führungsverhaltens genauso wie zur Ableitung bzw. Veränderung von neuen Handlungsmöglichkeiten. Reflektieren Sie Ihr Führungsverhalten anhand der folgenden fragen:

Selbstreflektion des Führungsverhaltens:

Fragen zum sichtbaren Verhalten:1. Was ist meine ganz konkrete Aufgabe als Führungskraft? 2. Wie gehe ich mit eigenen Fehlern und Feedback von Chef und Mitarbeitern um? 3. Welche Nutzen und welche Chancen biete ich als Führungskraft durch die Erfüllung meiner Aufgabe? 4. Wie tue ich, damit meine Mitarbeiterinnen ihre Aufgaben erfüllen? 5. Wodurch fördere ich eine Kultur des Feedbacks, der Selbstreflexion und der Teamarbeit? 6. Was kann ich konkret tun, um meine Ziele zu erreichen? 7. Was konkret sollte ich loslassen um gelassener in Führungssituationen zu sein? 8. Was habe ich bisher erreicht als Führungskraft? 9. Was kann ich tun, um das Erreichte beizubehalten und weiter zu wachsen? Erfolge feiern? 10. Wie bleibe ich ausgeglichen und handlungsfähig im hektischen Arbeitsalltag?

Fragen zu Haltung und Einstellungen: 1. Was sind meine Gedanken bestimmten Mitarbeitern gegenüber? 2. Was glaube ich – wie wirkt mein Verhalten auf andere? 3. Wir wirken meine Gefühle, meine Gedanken über andere, die ich nicht ausspreche auf meine Mitarbeiter? 4. Wie möchte ich von meinen Mitarbeitern wahrgenommen werden? 5. Was möchte ich mit meiner Führungsfunktion für die Praxis erreichen – Gibt es eine Vision? 6. Wie und wo will und kann ich mich als Führungskraft weiterentwickeln? 7. Was gelingt mir gut im Führungsalltag? Was sind meine Stärken, Fähigkeiten, Energiequellen und Talente?

Fragen zu Werten  und frühen Prägungenen: 1. Wer bin ich? (Selbstbild!), was mach mich aus…? 2. Was ist mir wichtig? Was motiviert mich? 3. Gibt es eine innere Kraft, die mich antreibt? Wenn ja, was ist diese Kraft? 4. Welche Erfahrungen aus meiner Vergangenheit haben mich positiv wie negativ geprägt?